【科智碩一 林俞君 報導】
現為華碩設計中心設計策略資源管理部副理的謝志文學長，應國立政治大學科技管理與智慧財產研究所鄭至甫老師之邀請，於2018年12月28日於「科技創新與智慧財產專題」課程中透過案例分享與自身專案經驗。謝志文學長有感於設計思考經常沒有實際的產出結果，因此欲藉本次演講的分享內容，讓同學了解設計思考的價值創造，並對同學們在操作設計思考時提出具體的建議。
有水蒸氣的麵包機【圖 / 取自BALMUDA官網】
設計思考烤麵包機的啟發
在開場暖身，謝志文學長用日本BALMUDA烤麵包機的案例，娓娓道出設計思考的內涵，讓大家思考「究竟一台烤麵包機憑甚麼能靠設計賣這麼貴？」。該產品的設計發想是源自團隊一次出遊的經驗，有成員回想起在那次野外烤的麵包特別好吃，於是設計師開始發想，希望能重現當天外脆內軟的美味，經過團隊成員不斷追根究柢後，終於在一次下雨天回想起出遊時正好下著雨，並頓悟出濕度跟烤麵包口感的關聯性。
這個設計思考的洞見（Insight）為「如何把當天的場景的關鍵因素重建」，團隊為了達到這項目標嘗試了不同的烤箱大小、各國麵包、反射板角度與加熱管設計等，並進行1000小時的實驗後，發現當天場景的關鍵因素─水蒸氣。在產品設計的過程中，可以發現透過敏感度得以讓產品產生差異化、具備特殊的賣點。因此謝志文學長直言「不能只獨有設計，還需要設計思考」，一語道出除了產品外型之外，更重要的是設計的核心理念及價值所在。
From INSIGHT to STRATEGY
從BALMUDA烤麵包機的構思中，志文學長點出每一個關鍵的步驟，從洞見、洞察、洞悉、頓悟、深刻理解再到刻骨銘心，當中的過程就是透過Design thinking。
謝志文學長指出，當前的商業分析經常用統計和量化分析理解市場需求，再透過質性方法去詮釋跟定義趨勢相關的用戶，然而幾年前因應矽谷網路科技業的發展，設計顧問公司開始發起有別於以往由商業模式出發的設計，而是主張「Starts with people」: 以人為中心的設計思考作為切入點，並系統思考串聯相對應的事、會接觸到的物，同時討論著重人以外的配套該如何運作。學長比喻：就像迪士尼樂園有一套在地面下運作的系統，有許多地道在支持地面上的服務設計。因此我們在進行設計思考時，更需要考量如何透過整套的服務運作，達到人實質的需求，才能使檯面上的服務成行。
如何進行設計思考的價值創造方面，志文學長首先點出要架構問題、重新定義真正的問題、最後才是解決問題。正因為我們受限於時間壓力而經常急迫想找到問題，而只停留在議題的表象非最根本的問題，因此在設計思考的流程中，要先問對的問題，找出真正的問題之後，才是思考產品可以產生的價值、問題的解決方法、產品如何傳遞核心價值，最終才是推出明確的產品。
志文學長認為在面對設計師、企業主、新創團隊時，會根據對象背景的不同，會有對於「設計思考」採用不同的用字遣詞，因此在定義設計思考（design thinking）時不會有同一套說法來詮釋商業價值。在Design story的包裝上，如果有明確的洞見，更可以將價值明確地傳遞到市場，例如iPod 就是以「One thousand songs in your pocket」說明價值主張，讓消費者明確地知道該產品的核心理念。
最小可行性產品與敏捷式開發
正因為敏捷式開發的過程中具有「可視性」，可以預先檢視商業的可行性，讓風險管理更加靈活，志文學長舉老師只給學生一個主題，學生如果自己矇著頭作，最後產出的結果很可能非老師所期待，或是雙方的理解會產生落差，因此若中間有不同階段的檢視，老師可以預先看出學生在練習時前進的方向，並及時作出回饋與修正。
謝志文學長提出兩個經典的MVP案例：阿里巴巴與亞馬遜。草創時期的阿里巴巴為了讓對網路沒有概念的的中國市場有「在網路上買賣是可行的」認知，從設立簡易的電商網站開始，自掏腰包把平台上的拍賣商品買下來，藉此讓消費者認知熟悉網路銷售模式；亞馬遜則是設點在書籍盤商所在的西雅圖，再尚未有完善的後台與物流通路時，消費者在網路下單後，亞馬遜再去書店買好寄出，透過這樣的方式先驗證消費者「網路消費可行」的前提後，再思考後續的行動。因此用最低的成本設計出產品，並且把它用最快的速度放到市場上測試是否可行，就是最簡可行產品（Minimum Viable Product/Process，簡稱MVP）價值所在。
Zenbook - Screenpad專案分享
延續敏捷式開發的任務模式，謝志文學長認為在策略性資源發展中，可以透過紙本模型等方式做出最低成本的原型（以下稱Prototype），以此先進行專家訪談，在不斷修正應用情境與前進到Prototype，不同階段有不同的驗證道具跟對象，藉由 這樣的方式逐步從不確定性中收斂出具體的方向，最後建構出內部都能認同的參考式設計（Reference Design）。
志文學長並介紹品牌價值溪流像是垂直性的認知整合、產品價值溪流則是水平性的規模範疇。以華碩公司最近的新產品為例，創新思維來自於發現使用者在操作傳統筆電時，實際的工作空間只占介面的67%，螢幕其餘都是UI介面，因此決定將所有UI元素移動到下方，藉由人機互動希望改變移動游標所耗費時間的習慣。
跳脫慣性、因地制宜
針對同學提問關於內部Design thinking互動過程，謝志文學長回應「通常我不會告知專案團隊操作流程叫做Design Thinking，而是嘗試在過程把思考的關鍵元素帶入」，因為團隊成員也許還沒準備好，不需要依照設計思考制式的流程進行，而是將流程導入即可；針對同學對於過程中遭遇的困難，謝志文學長認為在過程中的Confidence Built非常重要，例如要加入screen pad時，工程師會對未知數感到害怕、或是內部認為筆電該有筆電的樣子，因此需要花很多時間去建構團隊對想法的信心、需要和團隊溝通，拿出證據說服相關的利害關係人(Stakeholder)跟合作夥伴。
最後，志文學長指出一般業界多使用市場統計或問研究等來找出對手的核心能耐，以及維持競爭優勢，然而這些研究也是別人想的到的，講求效率的商業工具往往存在著「去脈絡化」的風險，因此謝志文學長也鼓勵同學應該要擁有「超前思考，避免落入慣性思維」的前瞻能力，才能在未來的商業市場中，洞察先機、提升提案的成功率。
志文學長(前排左二)與鄭志甫老師及同學們合照 【圖 / 林俞君提供】
