【科智碩107林俞君 報導】
2019年4月18日，本所葉匡時教授特別安排「組織理論與管理」課程的同學們，來到KKday位於松山區大樓內的辦公室進行企業參訪。本次參訪由行銷總監Jocelyn介紹KKday的公司概況與行銷佈局，以及創辦人陳明明執行長介紹創業歷程、未來策略，並與同學進行深度討論與交流。
著眼國際、體驗落地
關於KKday，Jocelyn提及目前已經有超過20000個在地體驗遍布於80個國家的500座以上城市，每個月平均服務超過30萬名旅客；APP不僅有超過100萬的下載量，更以4.9星成為旅遊類別最高評價的APP，提供12種語言及支援17種貨幣方便海內外旅客操作，正呼應KKday創辦之初著眼國際市場的策略。
Jocelyn分享現有50多條自主團，主要分布於台灣、日本和泰國等亞洲國家。自主團的設計讓客人更能夠感受KKday所提供的深度旅遊體驗，提升服務品質，不需要依靠外部旅行社來提供服務。一方面展現KKday對品質的堅持，同時也能有效發揮快速組織體驗產品的能力，即時因應市場需求，量身打造時下話題產品。
針對推出自主團是否會與傳統旅行社的區隔模糊化的疑慮，Jocelyn則指出，目前KKday以一日遊和當地旅遊為主，提供現在市場上消費者買不到的體驗和商品。且其他OTA（Online Travel Agent）也陸續推出類似的旅遊服務，因此Jocelyn認為這是一項產業趨勢，有信心KKday正是走在潮流的最前面。
全球在地化與跨境電商的挑戰
針對KKday如何快速因應全球在地化（Glocalization）與跨境電商帶來的衝擊與挑戰，Jocelyn則以「多國文化與同事的融合、授權信任90後覺青」為KKday的因應策略下了最精闢的註解。其中，他認為最大的困難在於信任的建立。當消費者尚不認識品牌時購買意願低。雖然KKday即使提供12種語言，跨國客服依然是一大挑戰，因為各國旅客的應對方式、在乎之處不盡相同，面對來自各國不同文化背景的顧客，如何理解其想法、替顧客有效解決問題，非常考驗客服人員的應對能力，也對顧客的服務體驗影響甚鉅。
（圖片來源：旅人物誌活動官網: https://event.kkday.com/zh-tw/event/kkday_popup_gallery）
為了打造「信任」的價值，KKday致力於提升國際能見度與客戶好感度。第一步即是提供在地語言，並且積極地在國際媒體報導露出，提升外國旅客對KKday的信任度；同時布局線下品牌的活動宣傳，如KKday POP-UP GALLERY旅人物誌於華山策展，找了包含全聯先生、丹尼王、四千金媽媽等10位KOL透過將物件和回憶產生連結，推廣旅遊的同時，也帶出品牌價值。
Jocelyn總結，KKday的核心價值包含提供在地旅遊、確保旅遊品質以及方便快速。因此公司的BD（Business Development）不僅要負責前期的店家合作到簽約上架，也需維護客服、把關商品品質；因應方便快速的消費習慣，KKday也推出越來越多即訂即出（instant booking）的商品，在網路訂票後可以馬上取得QRcode票券，以科技的方式提供快速方便的服務，滿足顧客的旅遊體驗。
最壞的時機也是最好的時間點
創辦人暨執行長陳明明先生也親自向同學們分享其創業歷程。執行長並非一開始就接觸旅遊業，是因緣際會在網路旅遊公司擔任顧問後，才決定與幾位夥伴開創ezTravel易遊網。公司成立之初便經歷了2000年的網際網路泡沫，為了生存下去甚至面臨裁員與減薪的困境。但同時也受惠於網路泡沫化，廣告與人才變得相對便宜、營運成本降低；加上網路技術由撥接到寬頻，網路使用時間快速成長，2002至2003年公司的用戶數開始大幅上升。
公司營運漸入佳境後，無可避免地開始發生利益分配的衝突。執行長提到「創業就是共患難容易，同享樂難」，於是其離開原公司創立燦星旅遊。成立的第一年就遇到SARS，所有旅遊業降至冰點，然而也因此打破原本旅遊業市場獨大及供應商壟斷的情況；此外，公司透過當時主流的入口網站Yahoo取得很多關鍵性的流量等策略操作，使營運在風波中順利走上軌道。
洞悉未來市場，思考公司定位
陳明明執行長在旅遊產業耕耘十多年，他認為OTA的核心商業模式其實沒什麼變化，主要仍是將機票行程與飯店的主要元素包在一起賣給消費者。但他很早就開始思考，未來有一天會由客人自己打包想要的商品。執行長笑說：他還曾經發想以「動態打包」來形容其想像中，未來隨選式的、由消費者自行組裝的旅遊模式。
這些年來，陳明明執行長看見除了Agoda、booking.com等大型訂房網站逐漸盛行外，廉價航空崛起，使機票資訊變得透明，消費者開始可以服務自己。他進一步發現相較於易遊網、雄獅旅遊等台灣本土旅遊網站，Agoda等國際訂房平台的房價更低，探究其因，他認為是因為Agoda等訂房網的客源分散，可以引導國際客人來購買產品；由於旅遊業的淡旺季很明顯，對飯店供應業者而言，相較於帶來的旅客數量，他們更在意能在淡季時填滿客房業績，而這正是議價力的所在。
談到KKday採取的跨國管理模式所面臨的困難，陳明明執行長認為旅遊業不像製造業或科技業，可以較快速、輕易地到海外找到合適的廠與儲備人才。旅遊和網路產業在台灣還沒有建立一個生態系，海外投資人也多直觀認為台灣只是一個電子製造國，做「服務外銷」時也多會面臨各國保護主義的挑戰，但這同樣是台灣之所以值得耕耘這些產業的地方。而KKday的跨國模式，也從營運之初一路跌跌撞撞、不停改進，起初BD皆在台灣，現在已經開始落地至各個據點，有更多員工願意出國開發產品、擔任試玩員。組織也因應年輕化與各國員工文化的差異而逐步進行調整。
在組織內部管理方面，過去公司成員以台灣為主，在溝通上落差不大。隨著公司規模和據點的擴張，在管理上需要調整指標、訂定明確制度。執行長舉例，為了統一數量化指標衡量，公司針對DB人員主要使用「新客率、回購率、適用性與口碑評價」等4大評量指標。
最後，對於公司的未來願景與定位，陳明明舉PChome和蝦皮為例，認為即使KKday現在是B2C的模式，未來也不排斥往C2C發展。KKday重視創新能力，也鼓勵員工內部創業，目前已有新項目開始營運，等待時機成熟後，便會逐步討論如何調整事業體、進行最有效益的組織規劃。
【圖/林俞君提供】「組織理論與管理」課程同學於KKday參訪後合影」
